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A Nomenklatura nas grandes Empresas – nas quais se espelham para o bem e para o mal as médias e pequenas, nem sempre guardando as devidas proporções – tornou-se algo um tanto obscuro; quando alguém apresenta seu cartão profissional, deveria apresentar, junto, sua folha de descrição de funções. Pior que obscuridade, tem-se, mesmo, a sensação, por exemplo, de que somente ao CEO (Chief Executive Officer) cabe decidir sobre o que deve ou não fazer, embora se saiba, historicamente, que o executivo existe como burro de carga empresarial; a função não tem charme nenhum e, pelas renúncias que impõe, inclusive de ordem familiar, é um baita sacrifício.

Na hipótese do CEO, principal executivo do empreendimento – grave-se bem isso, executivo – ele deve receber um budget de amplo espectro e fazer com que as coisas aconteçam conforme o documento, não obstante o fato de ter assento no Board, ou Conselho Diretor. Ali, no estabelecimento das metas, convertidas em números de vendas, produção, faturamento e resultados, passando pela projeção/programação dos necessários recursos físicos, cotas de venda por produto, compra de matérias prima e sua aplicação, estoques, mão de obra direta, despesas indiretas de fabricação, custo industrial (a partir do qual se fixam os custos-padrão, quando adotados), despesas administrativas, comerciais, financeiras, suas previsões, fluxos e posições, investimentos etc, ele tem papel importante, mas, aprovado o programa, sua única função será o de fazê-lo cumprir. E não é pouco.

O budget/business plan é a bússola do empreendimento. Neste passo e na toada da Nomenklatura observa-se algumas situações curiosas. Exemplos concretos:

(1) Procura-se um Diretor-Financeiro para atuar no patamar abaixo do Branch Manager e a ele funcional e localmente subordinado, mas reportando-se ao CFO (Chief Financial Officer/Diretor ou Gerente, é o financeiro) internacional. Suas funções abrangem a administração dos controles internos, RH, TI e Jurídico, gerência das atividades financeiras da Controladoria e Tesouraria voltada para as área contábil, fiscal e de relatórios, além de criá-los e analisá-los.

(2) Procura-se um Gerente de Controladoria, cuja posição subordina-se ao CFO, alinhada em suas funções, entre outras, o auxílio ao Board no planejamento financeiro e controle orçamentário; a elaboração do orçamento não lhe é atribuída.

No caso do Financeiro (1), do qual se pede formação em Economia, Administração ou Ciências Contábeis, haveriam de caber-lhe, tecnicamente falando, apenas os controles de sua seara; RH é tipicamente Administrativo (Na hipótese de real grande empresa é tarefa para o CHRO/Chief Human Resources Officer/Diretor ou Gerente de Recursos Humanos), TI é para Técnicos com formação específica em processamento de dados/Ciência da Computação e Jurídico é para advogados; funções financeiras de Controladoria soa um tanto ininteligível, especialmente se conjugadas com funções de Tesouraria. O lugar da Seção ou Departamento de Contabilidade é na Controladoria e o Fiscal, que poderia estar no âmbito da Contabilidade, estaria melhor no Jurídico à conta da presença de advogado especialista a quem caberia as defesas eventuais e o mais, pertinente à matéria. Responder ao Branch Manager e reportar-se ao CFO internacional é ferir o mais comezinho princípio de atribuir, descrever ou controlar funções. Não se pode servir a dois senhores ao mesmo tempo, lembra de quem disse?

Em (2) não se imagina o Board com um corpo de funcionários encarregados da elaboração do planejamento financeiro e da execução do controle orçamentário, raciocínio induzido pelas exigências alinhadas, inadmissível façam-nos os seus membros. E quem, nessa hipótese, elabora o orçamento? De qualquer modo, a assessoria ou fornecimento dos dados financeiros em termos de Board deve ficar por conta do Diretor-Financeiro; o controle orçamentário há de restar para o setor que elabora o orçamento e os relatórios pertinentes.

Os comentários acima ilustram o que de início se disse a propósito da obscuridade das designações funcionais, tal como atualmente aplicadas, e não portam a marca da crítica. Na próxima quarta-feira ver-se-á um modelo de organograma abrangendo as funções de (1) e (2) e eliminando as superposições que tornam a estrutura pesada e cara a partir de remunerações altíssimas e gratificações mirabolantes a ocupantes de posições glamurizadas designadas por títulos mais para pomposos do que para esclarecedores, somado isso à consequente expansão do quadro de pessoal com graves reflexos nos custos. Sintomaticamente, quando isso passou a acontecer, as coisas meio que se travaram, ficaram feias. Lembre-se de 2008.