Acabei de constatar que o organograma por mim incluído no início do post de 23 de novembro, quarta-feira última, não está lá. Vou verificar o que aconteceu e, naturalmente, recolocá-lo no lugar.

Queira ver abaixo o post de hoje, 30 de novembro, publicado há poucos minutos atrás, com um outro modelo de organograma, mais amplo, e comentários.

Preparei o modelo de organograma acima a partir do grau de Departamento, figurando Administrativo/Financeiro, Produção (Industrial), Comercial e Controladoria. Os três primeiros, nas funções que não lhe forem essenciais, são de algum modo cambiáveis. A Controladoria é intocável; ali estão funções que lhe são características e indispensáveis para o controle interno, organizacional e econômico do Empreendimento, que se integram. Os Produtos têm o seu controle-valor natural nos Custos; seu estoque físico, quer em processo, quer acabados, está em aberto, podendo ser direto para o Diretor ou Gerente de produção, a seu exclusivo juízo, ou indireto, por meio do Controle da Produção ou Almoxarifados.

Em se tratando de Empreendimento comercial de porte, Produção (Industrial) é substituído pelo Comercial, no qual permanecerão Vendas, Marketing e Setores correlatos; nesse caso, Compras, Estoques físicos e Almoxarifados são remanejados para o Administrativo, permanecendo na Contabilidade o Controle de Estoques. Em qualquer hipótese os veículos – cuja utilização deverá ser programada com antecedência mínima de 24 (vinte e quatro) horas – agrupam-se no Setor de Garagem, onde estará também sua manutenção. A Expedição, que no organograma anterior estaria no Comercial, nele permanece, o mesmo ocorrendo com a Recepção de Materiais. Dependendo das circunstâncias, pode ser aconselhável alocar esses dois últimos Setores em Departamentos diferentes.

Sendo free source os modelos apresentados, ocupam-se das funções em linhas gerais e previnem as necessidades básicas de Controle Interno; devem ser implementados ou modificados em casos específicos não apenas para ganhar funcionalidade, mas para reforçar o CI. A Auditoria tem papel importante nesse quesito. Rotinas de trabalho devem ser criadas e manualizadas para disciplinamento e padronização dos serviços e para integração dos Departamentos, Seções e Setores quando se trate de serviços multi-setoriais. Por exemplo: materiais recebidos na Recepção vão para os Almoxarifados após conferência física e de valores mediante cotejo da Nota Fiscal com a correspondente Ordem de Compra e anterior Pedido, dos quais deverá receber cópias anexadas. Vencida esta etapa, a documentação vai para Compras, que retirará do follow-up sua cópia da OC, dará baixa no Pedido Interno (Requisição) de Compras, cientificará o requisitante da chegada do material e anexará à documentação suas cópias de controle. De Compras os documentos seguem para o Controle de Estoque onde serão feitos os registros devidos, seguindo daí para os Lançamentos Contábeis, onde será preparado o voucher correspondente, físico ou eletrônico, criando-se referências cruzadas neste último caso, tudo para fins de controle interno e racionalização contábil.

O desenvolvimento de todas as rotinas de trabalho deverá estar direcionado para o processamento setorizado, fracionado por terminais em Seções e Setores para posterior consolidação; alternativas devem ser providas quando se trate de processamento centralizado. No exemplo alinhado, num, como noutro caso, o processamento partirá do Relatório de Recepção – que encimará a documentação -, no qual toda a classificação contábil estará pré-impressa.

Já estamos falando da Controladoria, atuando por meio da Auditoria, Métodos e Contabilidade. É importante registrar que na implantação de métodos e rotinas de trabalho treinamento competente deve ser ministrado, valiosa essa etapa para avaliar, um a um e passo a passo, o pessoal envolvido. O Espectro deste trabalho é essencialmente profissional, indispensável, assim, a melhor qualificação e competência.

Clique sobre o organograma. Continuarei na próxima quarta-feira.

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… para oferecer, não será mero exercício de imaginação trabalhar com a hipótese de que linhagens ancestrais hajam coexistido, remanescendo colônias delas até períodos bem recentes; há evidências de que o erectus resistiu até 50.000 anos atrás, observando-se entre os humanos biotipologias corporais, cranianas e intelectuais acentuadamente distantes da generalidade populacional moderna e algo próximas dos seus ancestrais das florestas. O ornitorrinco não está vivo?

Foi há cerca de 90 mil anos.

Uma nova leva de neânderes estava deixando a povoação, em cujo centro Iushi, filha de Convar, o mestre, o auxiliava na orientação dos que se iam, instando-os a não se limitarem ao caminho e à preservação pessoal pura e simples, mas a deixarem sinais de sua passagem e indicação de eventuais perigos para alertar viajantes outros, que certamente viriam. Comunicavam-se por meio de fonemas guturalizados por não haverem tido ainda formadas as pregas da membrana vocal do interior da laringe, especialmente as duas inferiores, que produzem som ao vibrar com o ar provindo dos pulmões, modulando entre a laringe e os lábios auxiliados pela língua para repercutir sons combinados em um sistema rudimentar de conversação cuja eficiência dependia do nível de inteligência do articulador e da conformação dos seus pulmões, laringe e boca.

Iushi já não tinha o corpo pesado de pernas curtas como o conjunto de sua raça; dotada de crânio abobadado, testa alargada, sobrolhos suaves, os olhos grandes e inteligentes encimavam malares menos pronunciados e um nariz quase afilado por cima da boca de lábios e dentes bem alinhados sobre um queixo bem delineado; ela era o salto à frente. Vivia com o pai e a mãe à parte do aldeamento, no limite inferior da vasta campina cingida a oeste pela grande montanha, onde se instalaram ao decidirem retirar-se para um lugar mais ajustado ao tipo de vida que queriam viver, afastados da desarmonia e da violência da imensa maioria dos habitantes do seu grupamento, levando com eles todos os interessados em se instruírem nos moldes da vida austera, autodeterminada e livre preconizada por Convar, posição que não era bem vista por Mentor, dos erectus, imposto à Vila por um bando de celerados liderado pelo chefe local, um títere extremamente brutal; Mentor observava, silencioso, o movimento e especialmente a bela fêmea, a quem várias vezes tentara tomar para acasalamento, sendo em todas elas duramente rechaçado por seu pai.

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Por esta configuração, o Presidente volta-se para fora do Empreendimento, fixando a atenção nas autoridades locais; na hipótese de necessidades gerais, pode haver um Setor RP reportando-se ao Presidente. O Vice-Presidente Gerente Geral é o homem da área operacional. Nesse quadro, a verticalização é executiva no grau de Vice-Presidência e Gerências; a partir daí todas as funções são de linha. As funções de staff limitam-se ao RP, quando existente, e ao Jurídico no nível intermediário Board/Operacional. No Departamento do Controller, tais funções ficam para Sistemas, compreendido no Processamento de Dados, quando constitui um Serviço apartado, e para Métodos, ambos no nível de Gerência, como a Contabilidade, Orçamento e Auditoria.

Nas empresas de grande porte e em Empreendimentos extraterritoriais a configuração altera-se. O Vice-Presidente Gerente Geral converte-se em Vice-Presidente de Operações, abrindo-se em seu patamar a posição de Vice-Presidente Administrativo, Vice-Presidente de Finanças e Vice-Presidente Comercial, redistribuindo-se as funções pertinentes.

Compras está no Comercial em razão das necessidades do controle interno; o Controle Orçamentário está na Contabilidade, como deve estar no Processamento de Dados, quando existente, em virtude das acumulações econômicas se deverem desenvolver mediante programa que a cada lançamento deduz e compara o valor orçado da rubrica com o valor contabilizado, mantendo vigilância diária sobre o Orçamento.

Os Serviços do Departamento do Controller serão examinados um pouco mais detalhadamente na próxima quarta-feira. Eles são o que realmente nos interessa nesta série.

IMPORTANTE: clique sobre o organograma (quadro) para lê-lo no tamanho original.

No Yahoo!, fazendo busca por onairnunesblog, na nova tela que se abrirá você encontrará dois leading titles (ontem, sábado, 19, eram três). No primeiro, tudo bem, clique e surgirá WordPress com o último post; no segundo – é constrangedor -, associando e distorcendo o título do capítulo/livro do qual até aqui publiquei, como posts, as oito páginas iniciais – LIVRO IV – UM ELO PERDIDO -, aparece o seguinte:

“elo-perdido, vídeos de elo-perdido, foto de elo-perdido … https://onairnunesblog.wordpress.com (onairnunesblog) LIVRO IV – UM ELO PERDIDO (quarta página) 19 quarta-feira out 2011. Posted by onairnunesblog in Uncategorized. Usando.com.ar (formato link)/elo-perdido html. Em cache.”

Clicando no leading title abre-se tela em cujo topo aparece uma sequência de pesadas fotos pornográficas com a legenda Vídeos de elo-perdido.

Abaixo da faixa pornográfica estende-se uma longa série de imagens com a legenda O ELO-PERDIDO. Não percebi pornografia em tais imagens.

Nada tenho a ver com isso, WordPress muito menos. Faço referência ao assunto, e apenas o faço, por primeira e única vez, por dever de manifestação relativamente às pessoas decentes. Não se responde a delinquentes sem rosto, nome, endereço, CPF e RG, nem se dá curso às suas deformidades. Quando aparecem, responde-se com a lei. Não custa nada, contudo, Yahoo! verificar esse tipo de comportamento. Há cinco anos meu e-mail é onairnunes@yahoo.com.br    Eu apreciaria muitíssimo não ver o meu blog envolvido nesse tipo de coisa dentro da minha própria casa. Fazendo a busca em Google encontra-se tudo direitinho, diversos leading titles e o imediato acesso, após clique, à página WordPress e ao post.

Clique no about, do lado esquerdo, bem no topo da página; depois dê uma olhada nos meus primeiros posts, fim de dezembro, janeiro, fevereiro e março, naquele que transcreve o LIVRO IX. São muito esclarecedores; neles você vai encontrar explicação para muita coisa.

Na próxima quarta-feira continuarei normalmente com a matéria de meio-de-semana.

E a partir do próximo mês, dezembro, o acesso a este blog se fará conforme já publicado. A propósito, queira ver especialmente o post de 2 de novembro.

NOTA: a partir de dezembro o acesso a este blog se fará por onairnunesblog.com   Queira ver os posts de 2, 6 e 9 de novembro.

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A Nomenklatura nas grandes Empresas – nas quais se espelham para o bem e para o mal as médias e pequenas, nem sempre guardando as devidas proporções – tornou-se algo um tanto obscuro; quando alguém apresenta seu cartão profissional, deveria apresentar, junto, sua folha de descrição de funções. Pior que obscuridade, tem-se, mesmo, a sensação, por exemplo, de que somente ao CEO (Chief Executive Officer) cabe decidir sobre o que deve ou não fazer, embora se saiba, historicamente, que o executivo existe como burro de carga empresarial; a função não tem charme nenhum e, pelas renúncias que impõe, inclusive de ordem familiar, é um baita sacrifício.

Na hipótese do CEO, principal executivo do empreendimento – grave-se bem isso, executivo – ele deve receber um budget de amplo espectro e fazer com que as coisas aconteçam conforme o documento, não obstante o fato de ter assento no Board, ou Conselho Diretor. Ali, no estabelecimento das metas, convertidas em números de vendas, produção, faturamento e resultados, passando pela projeção/programação dos necessários recursos físicos, cotas de venda por produto, compra de matérias prima e sua aplicação, estoques, mão de obra direta, despesas indiretas de fabricação, custo industrial (a partir do qual se fixam os custos-padrão, quando adotados), despesas administrativas, comerciais, financeiras, suas previsões, fluxos e posições, investimentos etc, ele tem papel importante, mas, aprovado o programa, sua única função será o de fazê-lo cumprir. E não é pouco.

O budget/business plan é a bússola do empreendimento. Neste passo e na toada da Nomenklatura observa-se algumas situações curiosas. Exemplos concretos:

(1) Procura-se um Diretor-Financeiro para atuar no patamar abaixo do Branch Manager e a ele funcional e localmente subordinado, mas reportando-se ao CFO (Chief Financial Officer/Diretor ou Gerente, é o financeiro) internacional. Suas funções abrangem a administração dos controles internos, RH, TI e Jurídico, gerência das atividades financeiras da Controladoria e Tesouraria voltada para as área contábil, fiscal e de relatórios, além de criá-los e analisá-los.

(2) Procura-se um Gerente de Controladoria, cuja posição subordina-se ao CFO, alinhada em suas funções, entre outras, o auxílio ao Board no planejamento financeiro e controle orçamentário; a elaboração do orçamento não lhe é atribuída.

No caso do Financeiro (1), do qual se pede formação em Economia, Administração ou Ciências Contábeis, haveriam de caber-lhe, tecnicamente falando, apenas os controles de sua seara; RH é tipicamente Administrativo (Na hipótese de real grande empresa é tarefa para o CHRO/Chief Human Resources Officer/Diretor ou Gerente de Recursos Humanos), TI é para Técnicos com formação específica em processamento de dados/Ciência da Computação e Jurídico é para advogados; funções financeiras de Controladoria soa um tanto ininteligível, especialmente se conjugadas com funções de Tesouraria. O lugar da Seção ou Departamento de Contabilidade é na Controladoria e o Fiscal, que poderia estar no âmbito da Contabilidade, estaria melhor no Jurídico à conta da presença de advogado especialista a quem caberia as defesas eventuais e o mais, pertinente à matéria. Responder ao Branch Manager e reportar-se ao CFO internacional é ferir o mais comezinho princípio de atribuir, descrever ou controlar funções. Não se pode servir a dois senhores ao mesmo tempo, lembra de quem disse?

Em (2) não se imagina o Board com um corpo de funcionários encarregados da elaboração do planejamento financeiro e da execução do controle orçamentário, raciocínio induzido pelas exigências alinhadas, inadmissível façam-nos os seus membros. E quem, nessa hipótese, elabora o orçamento? De qualquer modo, a assessoria ou fornecimento dos dados financeiros em termos de Board deve ficar por conta do Diretor-Financeiro; o controle orçamentário há de restar para o setor que elabora o orçamento e os relatórios pertinentes.

Os comentários acima ilustram o que de início se disse a propósito da obscuridade das designações funcionais, tal como atualmente aplicadas, e não portam a marca da crítica. Na próxima quarta-feira ver-se-á um modelo de organograma abrangendo as funções de (1) e (2) e eliminando as superposições que tornam a estrutura pesada e cara a partir de remunerações altíssimas e gratificações mirabolantes a ocupantes de posições glamurizadas designadas por títulos mais para pomposos do que para esclarecedores, somado isso à consequente expansão do quadro de pessoal com graves reflexos nos custos. Sintomaticamente, quando isso passou a acontecer, as coisas meio que se travaram, ficaram feias. Lembre-se de 2008.

NOTA: a partir de dezembro próximo o acesso a este blog se fará por onairnunesblog.com    Queira ver os posts de 2 e 9 de novembro.

(continuação da Nota do post de 6 de novembro) para desenvolvimento das mais pesadas. Na tentativa de determinar exatamente quais espécies originaram as que vieram depois, podemos confundir um pouco as coisas, a considerar-se que as alterações de linhagens se processam não apenas verticalmente, mas também no sentido horizontal, com a provável implicação de que as primeiras espécies robustas surgiram do caldeamento de características de espécies gráceis, uma forma frequente de arranjo seletivo na evolução das espécies. 

Entre os australopitecinos, gênero dos australopitecos, os gráceis desdobraram-se principalmente nos ramidos, nos anamenses e nos afarenses. Os pesados desdobraram-se nos robustos africanos, do sul, entre 3 e meio e 2 milhões e meio de anos atrás, e em seguida nos boisei, do leste, no período aproximado entre 2 milhões e 300 e 1 milhão e 200 mil anos atrás. O homo ergaster, o erectus propriamente dito, e o heidelbergensis, alinharam-se num mesmo grupamento, sendo o ergaster um modelo menos avançado de erectus, seguindo-se a eles o heidelbergensis, que guardou identidade com ambos e legou características ao modelo vindo depois, o homo neanderthalensis; assim, nesse quadro, não seria exagero ter o heidelbergensis por fio condutor da formação do homem moderno. Foi no grupo erectus que os fatores humanizantes melhor se combinaram, inaugurando a fixação do complexo mental e a formação dos caráteres com dissociação relativa da massa corpórea, que nem sempre exigiu porções de cérebro para seu controle na razão direta peso/tamanho do exemplar; o processo introduziu no curso do seu desenvolvimento princípios de racionalidade, criando dispositivos, depois derivados para o córtex cerebral, que dispensavam o crescimento contínuo do cérebro e da caixa craniana como fator essencial para o desenvolvimento do corpo ou expansão da inteligência. No ergaster, a caixa craniana alcançou 800 a 850 cm³, no erectus propriamente dito chegou a 1.250 cm³ e no neanderthalensis a 1.500 cm³, para reduzir-se no homem moderno, em termos médios, a 1.350 cm³.

Soa temerário esgotar as linhagens humanas num quadro temporal rígido; outras, por ora desconhecidas, terão existido. Supondo que o registro fóssil tenha ainda surpresas (continua)

©Onair Nunes da Silva – Livros I a IX e todo o conteúdo do blog, exclusive as citações e textos de terceiros aqui declarados como tal, além daqueles publicados com autorização dos autores.

NOTA: a partir do mês de dezembro próximo o link de acesso a este blog será onairnunesblog.com  Queira ver os dois posts anteriores.

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No post da última quarta-feira, 2 de novembro, ao refletir sobre a inflação de preços, relacionei-a com a política empresarial e com o necessário disciplinamento (disciplinamento, não ingerência) governamental. Já escrevi, aqui, sobre a identidade dos empreendimentos, abrangendo nesta designação as estruturas públicas e privadas, dado ser o produto final objetivado o resultado positivo, o lucro de acionistas/contribuintes, cujos dividendos, do lado de lá da barra, são financeiros, embora, às vezes, na distribuição de ações, tenham caráter econômico; do lado de cá são serviços sociais adequados – saúde, educação e segurança, além de cidades e estados bem cuidados e agradáveis para se viver. A outra face da administração de receitas é o controle dos custos. Permitida certa liberdade, pode-se, mesmo, dizer que em qualquer esfera – pública ou privada – administrar é, essencialmente, controlar custos.

Há uma Controladoria da União; algumas empresas, geralmente de médio para grande porte têm, igualmente, Controladorias. Que relação guardam, no entanto, tais Controladorias com a atividade nascida da necessidade dos acionistas de empreendimentos de ‘capital’ pulverizado assegurarem-se de que suas aplicações em ações e impostos orientam-se em sua utilização por estritos critérios de planejamento e controle, com custos adequados às receitas e resultados, e de serem periodicamente informados dos números, com análises que os expliquem? Não raro, medidas corretivas têm de ser tomadas em cima para evitar problemas.

Você pode chamar de Controladoria o que bem quiser. Coloque um funcionário em um banheiro movimentado público ou privado com a função de prover os meios para seu regular funcionamento, registrar o consumo de materiais e a quantidade de pessoas que o utilizam, por tabulação cumulativa de dados, e chame-o, assim lhe apeteça, de Controlador. Sei de uma pessoa, Controller experiente, que, mudando de cidade, aceitou de saída ir para uma empresa onde, na fase de abordagem o Superintendente lhe disse que a principal função do Controller, ali, era a conferência das listagens de estoque. Nada mais aberrante!

Com certa frequência observa-se, ao referirem essa função, não parecer saberem exatamente os gestores do que estão falando. O Controller – de funções muito bem definidas, há de estar voltado, com apoio dos instrumentos pertinentes, exclusivamente para o monitoramento econômico do empreendimento -, é o homem dos acionistas; não faz rigorosamente nenhum sentido ele reportar-se a outro grau de organograma que não a Assembléia de Acionistas/Board/Conselho Diretor. Fora disso, posição e atividades dirão respeito a qualquer coisa, menos, tecnicamente falando, às funções ou adequado posicionamento do Comptroller. (Continua na próxima quarta-feira)

INICIALMENTE

A partir de dezembro próximo o acesso a este blog se fará por onairnunesblog.com   A mudança será efetivada no final deste mês de novembro, durante o qual o acesso continuará por onairnunesblog.wordpress.com para ciência da modificação. Não haverá qualquer problema, mas, isso ocorrendo, digite alternativamente onairnunesblog.com, onairnunes.com ou siga digitando onairnunesblog.wordpress.com  Obrigado. Sua atenção, seu contato, seu acesso é muito importante.

Continuemos com a evolução até Iushi a partir do fim da sexta página conforme o post em que publicada:

(…) espessou-lhe os ossos, deu-lhe músculos fortes e o andar sem o bamboleio peculiar aos ancestrais, o ajuste final do bípede, a correção que lhe definiu o porte e consolidou a tendência esboçada desde os primeiros pré-humanos, os australopitecinos: a abertura na base do crânio pela qual passa a coluna vertebral para se ligar ao cérebro, já avançada nos modelos anteriores em relação aos pais arbóreos, foi mais para frente, otimizando a posição da cabeça sobre ela, melhorando a postura. O homo sapiens neanderthalensis há 200 mil anos, com uma caixa craniana de 1.500 cm³, machos medindo cerca de 1,70 e pesando 84 quilos, no passo em que as fêmeas mediam em torno de 1,50 e pesavam em torno de 80 quilos, consistiu-se o limite da vida caracteristicamente selvagem; o corpo, de pesada estrutura óssea, embora exigindo boa porção de cérebro para o seu controle, não lhe reduziu a inteligência na mesma proporção. A espécie redefiniu-se, ganhou forma e teve acelerado o seu desenvolvimento a partir de exemplares já exibindo traços do homem moderno, se bem a testa estreita, sobrolhos salientes, os malares pronunciados e o queixo pequeno, um modelo melhor desenhado a cada nova geração.

80 – OS GRUPOS HUMANOS ANCESTRAIS: a partir dos primatas, as linhas descendentes nem sempre foram muito longe; derivadas inicialmente do mesmo tronco, os orangotangos e gibões separaram-se da linha homo, compreendida no segmento em que estão o gorila, o chimpanzé e o homem, rompida com a derivação deste último para uma espécie característica, em que pese a identificação sob aspectos diversos do homo sapiens sapiens com os gorilas e, principalmente, com os chimpanzés, sugerindo um melhor alinhamento desses simiiformes entre os hominídeos, membros que são da subordem dos hominóideos, na qual estão os pequenos e grandes macacos, além dos homens. Os hominídeos compreendem-se na família dos primatas simiiformes, estando nela abrangidos os parantropos australopitecinos e os australopitecos, não parecendo desarrazoada a inclusão nesse grupamento do australopiteco etíope.

Os australos surgiram na África na época pliocena, começo da plistocena – ver nota 66 -, identificando em seus estágios iniciais a segmentação da linha descendente nos gorilas e nos humanos, desdobrando-se nas espécies gráceis, ou delgadas, e robustas, as mais frágeis formando a base (…)